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在并不遙遠(yuǎn)的2000年，諾基亞站在世界之巔。　　

原題《諾基亞“休克療法”》

它用了10年迅速成長(zhǎng)為手機(jī)制造業(yè)的王者，但僅用3年就成為經(jīng)典的大公司快速衰落案例。拯救的答案取決于一個(gè)出身微軟的CEO的一場(chǎng)歷史性豪賭。且看他如何出牌。

在并不遙遠(yuǎn)的2000年，諾基亞站在世界之巔。

差不多10年前，它推出了現(xiàn)代意義上的移動(dòng)電話(huà)。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機(jī)制造商；在Interbrand最有價(jià)值品牌榜上，它以第11名排在萬(wàn)寶路后面。到2000年4月，它的市值高達(dá)2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍?？紤]到它在1990年的主要業(yè)務(wù)還是輪胎、有線(xiàn)電纜和廁紙，這個(gè)巨變足以使新加入諾基亞董事會(huì)的MIT經(jīng)濟(jì)學(xué)家Bengt Holmstrom急切地問(wèn)諾基亞的傳奇CEO約瑪·奧利拉：“你的成功秘碼是什么？一定有很多過(guò)人之處。”

奧利拉當(dāng)時(shí)給出的回答是：“諾基亞沒(méi)有成功密碼。”赫爾辛基經(jīng)濟(jì)和工商管理學(xué)院的教授們沒(méi)這么謙虛，他們?cè)噲D在論文中嘲笑美國(guó)的大公司：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車(chē)在1920年代開(kāi)創(chuàng)的原則—市場(chǎng)細(xì)分，擁抱最新科技趨勢(shì)，為促使顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)而進(jìn)行品牌管理。

但真正令人驚訝的事兒發(fā)生了：僅花了3年，美國(guó)公司就實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)“完美復(fù)仇”：2007年6月上市的iPhone重新定義了整個(gè)手機(jī)業(yè)的規(guī)則；基于Google Android系統(tǒng)的手機(jī)在2008年10月正式推出，僅18個(gè)月就成為智能手機(jī)里增長(zhǎng)最快的平臺(tái)。

現(xiàn)在輪到諾基亞成為商學(xué)院的負(fù)面案例了。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，在今年第一季度，諾基亞全球市場(chǎng)份額由去年同期的30.6%跌至25%，創(chuàng)14年新低。iPhone剛上市時(shí)，諾基亞在全球智能手機(jī)份額達(dá)50%，如今降至24%。過(guò)去4年里諾基亞市值縮水75%，后起的臺(tái)灣智能手機(jī)制造商HTC如今市值都比其多逾百億美元。

這并不是諾基亞第一次身陷困境：1992年蘇聯(lián)解體，它失去了最大市場(chǎng)；2004年，它遭遇了被稱(chēng)為“滅頂之災(zāi)”的業(yè)績(jī)滑坡。但這次挑戰(zhàn)的嚴(yán)重在于，它所交戰(zhàn)的并不是其最熟悉的通信業(yè)老對(duì)手。而手機(jī)廠(chǎng)商的競(jìng)爭(zhēng)再也不是設(shè)備之爭(zhēng)，而是生態(tài)系統(tǒng)的角斗和資源整合能力的考驗(yàn)：開(kāi)發(fā)人員、應(yīng)用、電子商務(wù)、廣告、搜索、地理位置……誰(shuí)能率先找到殺手級(jí)應(yīng)用，誰(shuí)能團(tuán)結(jié)足夠多的第三方力量，誰(shuí)就能在混戰(zhàn)中勝出。

盛衰更迭如此之快，諾基亞不得不壯士斷腕：它先是改變了芬蘭人居高位的多年傳統(tǒng)，在去年9月炒掉時(shí)任CEO康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），聘請(qǐng)來(lái)自微軟的加拿大人史蒂芬•艾洛普（Stephen Elop）掌舵。今年2月，還沒(méi)把位子坐熱的艾洛普宣布了一個(gè)令業(yè)界震驚的計(jì)劃：諾基亞將在智能手機(jī)領(lǐng)域放棄延用多年的塞班（Symbian）系統(tǒng)，轉(zhuǎn)用微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)。今年4月，諾基亞又宣布了歷史上最大規(guī)模裁員計(jì)劃，總數(shù)達(dá)7000人，其中4000人來(lái)自研發(fā)部門(mén)。

一艘航空母艦，若不借助外力完成180度轉(zhuǎn)彎，大約10分鐘；而諾基亞這艘行駛了146年的航母，完成此角度轉(zhuǎn)彎僅花了5個(gè)月?，F(xiàn)代公司史上，從IBM到摩托羅拉，還從未有一家大公司能像諾基亞這樣如此迅速而決絕地與歷史包袱說(shuō)再見(jiàn)，其挑戰(zhàn)也自不同以往。

目光都集中艾洛普身上。在宣布與微軟合作之際，他受到的是Google副總裁甘多特拉在Twitter上的嘲諷：“兩只火雞聯(lián)合也變不成鷹。”投資者也沒(méi)有報(bào)以掌聲—新戰(zhàn)略宣布后，諾基亞股價(jià)應(yīng)聲下跌9.8%。

更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出產(chǎn)品面對(duì)沒(méi)耐心的投資者、驚恐不安的員工以及鋪天蓋地的輿論質(zhì)疑。這讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充足時(shí)間來(lái)落井下石。而商學(xué)院最熱門(mén)的話(huà)題之一已是：“諾基亞錯(cuò)在哪里？”

“我們必須通過(guò)執(zhí)行來(lái)證明。”在最近接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，艾洛普說(shuō)，“在靈魂深處，諾基亞是一家不斷更新的公司。”

此前，艾洛普曾在Twitter上回應(yīng)Google副總裁岡多特拉：“有一天，兩個(gè)來(lái)自俄亥俄州造自行車(chē)的，決定要起飛了。”

他指的是萊特兄弟試飛飛機(jī)的故事。那場(chǎng)冒險(xiǎn)改變了世界。在這場(chǎng)業(yè)界矚目的諾基亞轉(zhuǎn)型大冒險(xiǎn)中，艾洛普能找對(duì)再造密碼嗎？

負(fù)擔(dān)

在解決所有麻煩之前，艾洛普得面對(duì)一個(gè)有些尷尬的質(zhì)疑：他的背景讓人們不禁懷疑諾基亞投向Windows Phone陣營(yíng)的動(dòng)機(jī)—在加盟諾基亞之前，他負(fù)責(zé)微軟的“皇冠上的明珠”、年收入190億美元的office業(yè)務(wù)。

艾洛普否認(rèn)自己是“特洛伊木馬”—沒(méi)有“一家上市公司CEO跳槽會(huì)是做這樣的事兒。最終決策是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)花“很長(zhǎng)時(shí)間”考慮的結(jié)果。

無(wú)論如何，諾基亞太需要一個(gè)新鮮面孔來(lái)推動(dòng)大變革了。“諾基亞的股票在美國(guó)上市，華爾街和主流媒體都在美國(guó)，一個(gè)美國(guó)公司背景的CEO才能解決這種溝通上的鴻溝。”諾基亞的長(zhǎng)期觀(guān)察者Dan Steinbock告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

艾洛普并非一張白紙型的空降兵。他在微軟時(shí)常和諾基亞談判合作。接受諾基亞任命之前，他特意聽(tīng)取了人們關(guān)于諾基亞文化的建議。作為一家地道的芬蘭公司，諾基亞董事會(huì)成員里沒(méi)有一名美國(guó)人，卻有38%股份被美國(guó)人持有；沒(méi)有一名中國(guó)人，但中國(guó)是其最大市場(chǎng)。

艾洛普認(rèn)為，諾基亞首先要改變的就是思維方式：長(zhǎng)期稱(chēng)霸讓諾基亞考慮問(wèn)題時(shí)很容易從自身出發(fā)，看不到挑戰(zhàn)者。

今年早些時(shí)候，艾洛普在芬蘭小鎮(zhèn)薩羅（Salo）的諾基亞工廠(chǎng)發(fā)表演講時(shí)，問(wèn)員工多少人有iPhone或Android手機(jī)，舉手者寥寥無(wú)幾。這令他不滿(mǎn)，艾洛普自己一直會(huì)隨身攜帶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)，他希望員工也能做到知己知彼。

知易行難。外界常把諾基亞對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈態(tài)勢(shì)的無(wú)動(dòng)于衷解讀為大公司的傲慢心態(tài)使然。但諾基亞內(nèi)部則認(rèn)為這是一種忽略性的自滿(mǎn)感，而非傲慢自大的自滿(mǎn)感。

但這種忽略并非簡(jiǎn)單的為成功所累。面對(duì)挑戰(zhàn)，本能性否認(rèn)現(xiàn)實(shí)的特性并非諾基亞獨(dú)有。不過(guò)，對(duì)多年來(lái)以易用性招牌征服全球消費(fèi)者的它來(lái)說(shuō)，一下子站在用戶(hù)體驗(yàn)的對(duì)立面，的確很難接受。

一個(gè)著名的例子是早在蘋(píng)果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品，但內(nèi)測(cè)表明消費(fèi)者并不是很喜歡。這種迎合消費(fèi)者需求而不是去創(chuàng)造需求的心態(tài)使得諾基亞在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都對(duì)市場(chǎng)的變化不以為然。它當(dāng)時(shí)的智能手機(jī)旗艦N95仍大受市場(chǎng)歡迎，而第一代iPhone不但無(wú)法單手使用，甚至沒(méi)有彩信。

另一個(gè)障礙在于，前任管理層認(rèn)為諾基亞已在轉(zhuǎn)型路上。2005年出任CEO的康培凱力推互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略：完整收購(gòu)塞班操作系統(tǒng)并將其免費(fèi)開(kāi)源，81億美元收購(gòu)美國(guó)數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq，以及對(duì)游戲、廣告和音樂(lè)等細(xì)分領(lǐng)域初創(chuàng)公司的收購(gòu)。

“局面已經(jīng)很清晰了，我們其實(shí)不需要既有力量也能顛覆網(wǎng)絡(luò)業(yè)。”康培凱曾這樣向《環(huán)球企業(yè)家》表態(tài)。而諾基亞N系多媒體手機(jī)功臣、前任執(zhí)行副總裁安西•萬(wàn)約基（Anssi Vanjoki）則不忘提醒本刊：“別忘了，我們賣(mài)過(guò)紙制品、汽車(chē)輪胎、靴子、電纜……我們總是能正確轉(zhuǎn)型。”

但諾基亞并未為其Ovi應(yīng)用商店等轉(zhuǎn)型之舉匹配充足營(yíng)銷(xiāo)資源。它看到了地圖等基礎(chǔ)應(yīng)用的重要性，卻執(zhí)行了錯(cuò)誤的策略：在Google地圖免費(fèi)的情況下，Ovi地圖長(zhǎng)期收費(fèi)，結(jié)果乏人問(wèn)津。諾基亞一直自豪對(duì)硬件的理解力，但旗艦機(jī)型在CPU主頻、屏幕、運(yùn)行內(nèi)存等配置上已無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比肩。萬(wàn)約基不得不在去年2月公開(kāi)承認(rèn)，智能手機(jī)旗艦N97盡管讓諾基亞賺了不少錢(qián)，但“用戶(hù)體驗(yàn)令人非常失望”。

根源在于老舊笨重的塞班系統(tǒng)。盡管它不乏應(yīng)用，但要經(jīng)過(guò)復(fù)雜的認(rèn)證簽名程序才能安裝，這幾乎把普通用戶(hù)擋在門(mén)外。Ovi應(yīng)用商店是為了解決此問(wèn)題而生，但糟糕的用戶(hù)界面讓用戶(hù)較難找到想要的應(yīng)用。當(dāng)諾基亞試圖對(duì)塞班系統(tǒng)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)時(shí)，各種各樣的Bug就出現(xiàn)了。而不同塞班系統(tǒng)版本的操作界面不同，以及各款手機(jī)的不同機(jī)器配置，也讓開(kāi)發(fā)者大傷腦筋。直到今年5月，諾基亞沒(méi)有按時(shí)交付過(guò)一款新智能手機(jī)。而與此同時(shí)，蘋(píng)果在高端、Android在中低端智能手機(jī)市場(chǎng)都已長(zhǎng)驅(qū)直入。Android手機(jī)市場(chǎng)份額以從此前的4%猛增至去年的23%。

諾基亞的工程師們?nèi)ツ暝岩粐嵵乇鶋K切成50厘米長(zhǎng)冰片，并安裝紅外攝像頭以捕捉手在冰面的滑動(dòng)軌跡，美其名曰研究觸摸屏。包括電子鼻等奇怪項(xiàng)目，諾基亞每年花掉40億美元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，是蘋(píng)果兩倍多，手機(jī)體驗(yàn)卻落后對(duì)手?jǐn)?shù)倍 。

豪賭

去年9月21日任職第一天，艾洛普給全體員工發(fā)了一個(gè)郵件：?jiǎn)柲男┦侵Z基亞應(yīng)改變的，哪些是要堅(jiān)持的，以及哪些是大家害怕CEO不理解的。他收到了2000多個(gè)反饋，并親自回復(fù)了每一個(gè)郵件。印象最深的意見(jiàn)是：在諾基亞，看似所有人都在負(fù)責(zé)，其實(shí)沒(méi)有人負(fù)責(zé)。背后癥結(jié)在于決策能力低下，但又講究政治正確。

艾洛普看起來(lái)正是適合解決這一頑疾的人——他在微軟以善于面對(duì)挑戰(zhàn)和化解內(nèi)部沖突聞名。艾洛普并未像一些空降CEO常做的那樣，把諾基亞高管進(jìn)行大規(guī)模洗牌。他在人事上最大的調(diào)整也就是新設(shè)了一個(gè)讓美國(guó)人擔(dān)綱的首席營(yíng)銷(xiāo)官職位。

上任3周后，艾洛普發(fā)起了代號(hào)為“海鷹”的公司戰(zhàn)略重估行動(dòng)，讓高管真正意識(shí)到諾基亞到底面臨哪些問(wèn)題。能否很快生產(chǎn)出非常好的產(chǎn)品是評(píng)估重點(diǎn)。艾洛普將整個(gè)公司變成會(huì)議室，和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行坦誠(chéng)溝通。他也喜歡和員工直接交流，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就找到相關(guān)負(fù)責(zé)人一起討論解決方案。他鼓勵(lì)習(xí)慣沉默寡言的芬蘭員工公開(kāi)講出自己的想法。據(jù)稱(chēng)一些員工今年前4個(gè)月的發(fā)言，已超過(guò)了他們前10年講的話(huà)。自去年9月到今年1月，艾洛普差不多每天工作10個(gè)小時(shí)，國(guó)際出差高達(dá)57次。

在參觀(guān)了很多工廠(chǎng)之后，艾洛普也看到了諸多令人欣喜的創(chuàng)新，但當(dāng)問(wèn)起何不能將創(chuàng)新推向市場(chǎng)時(shí)，回應(yīng)是“塞班太慢，太脆弱，很難修改”—塞班已成了諾基亞快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的絆腳石。

另一個(gè)選項(xiàng)是諾基亞和英特爾聯(lián)合開(kāi)發(fā)的MeeGo操作系統(tǒng)。它被視為諾基亞應(yīng)對(duì)蘋(píng)果和Android的救星。但艾洛普很快發(fā)現(xiàn)，按照既定開(kāi)發(fā)節(jié)奏，諾基亞在2014年才能拿出3款MeeGo手機(jī)——這個(gè)速度簡(jiǎn)直令人絕望。

有時(shí)，艾洛普的內(nèi)部講話(huà)會(huì)被泄漏。最著名的就是“燃燒的平臺(tái)”的備忘錄：一個(gè)人發(fā)現(xiàn)身處北海一個(gè)燃燒的鉆井平臺(tái)上時(shí)，他只有跳進(jìn)冰水里才有可能存活。而諾基亞也身處“燃燒的平臺(tái)”之中，只有改變方能有新生。

棋局已很明朗：要么加入Android陣營(yíng)，要么選擇艾洛普的老東家微軟的智能手機(jī)操作系統(tǒng)。與兩個(gè)陣營(yíng)的密集談判迅速展開(kāi)。選擇的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)也很簡(jiǎn)單：諾基亞不能被視為只是另一家合作伙伴，因?yàn)樗荷狭巳抠€注。

熱得發(fā)燙的Android看起來(lái)是順理成章的選擇—更何況還有摩托羅拉靠Android自救的前例。但艾洛普在談判中發(fā)現(xiàn)，Android增長(zhǎng)是如此迅速，以至于Google認(rèn)定已勝券在握，不愿意做一點(diǎn)讓步，盡管諾基亞仍是全球最大手機(jī)制造商。

“Android競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所有Android產(chǎn)品外觀(guān)和功能都很相似，我們很擔(dān)心是否能差異化。如無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異，就會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，我們很容易就會(huì)成為只是Android眾多OEM廠(chǎng)商中的一員。”艾洛普告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

微軟的問(wèn)題在于，盡管Windows Phone 7去年推出時(shí)好評(píng)頗多，但其份額不足5%。微軟一開(kāi)始也不愿把諾基亞當(dāng)作特殊伙伴，為此談判幾近破裂。諾基亞的籌碼是，如果它選擇Android，Windows Phone就幾無(wú)翻身可能。

艾洛普知己知彼的背景派上了用場(chǎng)。最終，諾基亞贏(yíng)得了自由定制Windows Phone手機(jī)的權(quán)利，以及讓諾基亞的技術(shù)，尤其是Navteq的導(dǎo)航技術(shù)，成為Windows Phone平臺(tái)的技術(shù)基礎(chǔ)之一。此外，微軟還向諾基亞支付數(shù)十億美元的資金支持。

“我們依賴(lài)彼此。好的協(xié)議讓雙方一榮俱榮，一損俱損。”艾洛普說(shuō)，“我們要打造第三個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)你看到第一款搭載Windows Phone的諾基亞手機(jī)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們做的獨(dú)特功能。”

轉(zhuǎn)型之痛

向內(nèi)外推銷(xiāo)這場(chǎng)大交易沒(méi)那么容易。

英特爾CEO歐德寧接到艾洛普說(shuō)要放棄MeeGo、選擇微軟的電話(huà)時(shí)，情急之下罵出了雅虎CEO巴茨的經(jīng)典臟話(huà)：“滾蛋（Fuck Off）。”很多MeeGo工程師在交易宣布那天以早退抗議。諾基亞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主管Kai Oistamo幾個(gè)月后談起MeeGo命運(yùn)，仍幾近淚奔。

“誰(shuí)想幫著打造偉大的Windows Phone？誰(shuí)想?yún)⑴c下一個(gè)大的破壞性創(chuàng)新？我需要聽(tīng)到你們的聲音！”艾洛普這樣懇請(qǐng)那些準(zhǔn)備投奔蘋(píng)果和Android陣營(yíng)的工程師們。

眼下正是艾洛普的最難熬時(shí)光。最能體會(huì)這種轉(zhuǎn)型之痛的，非中國(guó)市場(chǎng)莫屬。

手機(jī)連鎖零售商迪信通高級(jí)副總裁齊峰告訴《環(huán)球企業(yè)家》，往年諾基亞占迪信通的銷(xiāo)售比例高達(dá)45%以上，但是今年只約35%。原因在于：Android手機(jī)迅速崛起；諾基亞錯(cuò)過(guò)了為中國(guó)移動(dòng)生產(chǎn)TD-SCDMA制式的3G手機(jī)的機(jī)會(huì)；諾基亞最強(qiáng)的功能手機(jī)逐步被市場(chǎng)所淘汰。諾基亞最近一款暢銷(xiāo)機(jī)型是2010年“十一”之前推出的N8。N8的銷(xiāo)售在2010年末達(dá)到峰值，之后就開(kāi)始下降。

盡管諾基亞截至4月21日的2011年第一季財(cái)報(bào)稍超預(yù)期，但艾洛普在5月底的電話(huà)會(huì)議上不得不表示，諾基亞在二季度的營(yíng)收和凈利潤(rùn)將遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期。整個(gè)財(cái)年的業(yè)績(jī)預(yù)期也被下調(diào)。諾基亞股價(jià)因此一路下跌19%至每股6.70美元，創(chuàng)諾基亞自1998年以來(lái)的最低股價(jià)。甚至有傳言說(shuō)，諾基亞將被微軟收購(gòu)。

艾洛普稱(chēng)此是無(wú)稽之談。但他也承認(rèn)，諾基亞在中國(guó)和歐洲市場(chǎng)面臨著來(lái)自Android的巨大挑戰(zhàn)，中國(guó)市場(chǎng)還存在管理不善和渠道庫(kù)存壓力問(wèn)題。電話(huà)會(huì)議之前，諾基亞大中國(guó)、日本及韓國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁梁玉媚已宣布離職。

諾基亞已宣布對(duì)塞班的支持會(huì)持續(xù)到2016年，這至少有利于維持塞班手機(jī)的銷(xiāo)量。消除質(zhì)疑的最有效方法，莫過(guò)于快速行動(dòng)。諾基亞Windows Phone手機(jī)的上市時(shí)間表，已從明年一季度提前至今年第四季。

但與微軟結(jié)盟只是艾洛普重振諾基亞的第一階段。第二階段他會(huì)把放棄塞班每年節(jié)約的14億美元，用來(lái)投資亞非的新興經(jīng)濟(jì)體。在被稱(chēng)為“新破壞性創(chuàng)造”的第三階段，諾基亞計(jì)劃開(kāi)發(fā)出可以徹底擊垮蘋(píng)果、Android乃至Windows Phone的全新一代產(chǎn)品。

“我希望人們將來(lái)會(huì)在商學(xué)院案例里說(shuō)，諾基亞是一家偉大的公司。和其它公司一樣，當(dāng)它需要改變時(shí)，它知道如何應(yīng)對(duì)。我盼著人們說(shuō)：‘哦，諾基亞又成功了一次。’”艾洛普告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

他已經(jīng)看到了一個(gè)好兆頭：6月14日，諾基亞稱(chēng)已與蘋(píng)果就所有專(zhuān)利訴訟達(dá)成和解。相關(guān)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)尚未披露，但蘋(píng)果將向諾基亞一次性支付一筆款項(xiàng)，并將根據(jù)協(xié)議持續(xù)支付專(zhuān)利費(fèi)。

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